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横向领导力

横向领导力

主讲人:刘蔚涛
4.7
2020.11.20上新

荐语

团队作业=团队作孽?请查收这份职场生存办公秘籍,不是领导也能当团队主角,用横向领导力提升自己的影响力和话语权,减少不必要的矛盾和内耗,实现1+1>2的高效协助!再也不用为了看不顺眼的同事生气哭泣了,让令人头疼的工作秒变令人心动的offer!

你将获得

一种概念:什么是横向引导力?
五项技能:如何培养横向领导力?
三个步骤:怎么发挥横向引导力?

主讲人

刘蔚涛
前麦肯锡全球副合伙人、职场“科学家”

精彩选段

如果一个工作建议停留在思想和语言层面上,那么这个建议还只是理论性的,常常无法说服别人。
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思考是没有止境的,不管你的思考多么有条理,方向多么明确,你的思想都不可能达到完美状态。
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你应该谈论愿景对你的影响,而不是判断愿景是好是坏。
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人们经常会犯一个错误,那就是把所有反馈全部看成评价。
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从事没有创造性的工作是一件令人沮丧的事情。也许你的工作交给机器人来做也能做好。不过,你并不是机器人,你完全可以做一些工作要求以外的事情。
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注:上述页码为句子在实体书中所在的页码。
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读完本文约需7分钟
 

以下为《横向领导力》音频演讲实录的部分内容,订阅非凡精读VIP即可获得包括本书在内的全馆内容。

 

今天给大家介绍这本书叫作《横向领导力》,它的副标题是“不是主管,如何带人成事”,其实这个是它的英文的主标题,叫作GETTING IT DONE:How to Lead When You're Not in Charge.

 

首先,你要让这事做成。但是在一个什么样的情况下,让这事做成呢?这事不归你管,跟你一块合作的这些人不归你管,你怎么把这件事做成?

 

很多的职场人士,甚至是在职场打拼多年的人士都有一个观点:我没有职权,我就没法领导。这其实是职场最大的误区。

 

不是主管也依然可以带人成事,具体怎么做到呢?今天这本书就会向我们来揭示这其中的奥妙和原因。

 

本书的作者是罗杰·费希尔,他是哈佛大学肯尼迪政府学院的教授,是谈判沟通领域的一个专家,曾经出版过像《沟通力》《谈判力》这样的畅销书。为什么沟通领域的专家会写一本领导力的书呢?恰恰是因为横向领导最重要的支点就是沟通。

 

所谓的横向领导方法,就是请求同事跟你共同解决问题的方法,对应的横向领导力就是在没有更高的职权的时候,跟他人合作,完成艰巨任务的领导能力。
 

在进入具体的内容之前,我可以跟大家分享一个案例。这是我这么多年职业生涯当中,见到的最能体现横向领导力的案例。
 

我在2005年的时候加入广州宝洁,就是做洗发水、洗衣粉的那公司,宝洁有一个很重要的品牌,叫作飘柔。

 

飘柔那个时候最便宜的一款产品大概是14块多。公司很着急,希望有产品能够进入三四线城市,但是进入三四线城市,这产品肯定是不行的,你要更便宜的产品。

 

当时有一个飘柔的助理品牌经理,他想要帮助公司找到或者开发一款能够进入三线、四线城市的产品。经过了大量的调研之后,他发现要成功地进入三四线城市的市场,它的洗发水200毫升的售价不能超过10块钱,所以他的策略导向就是这款产品是飘柔9块9。
 

这位助理品牌经理首先向全球打报告,因为宝洁是一个全球进行品牌管理的公司,所以你任何一个区域要开发产品,实际上是要通过全球的研发渠道才可以的。而全球的研发渠道给的反馈是你不能改变产品的定位,你不能改变产品的形象,你唯一能改变的就是一部分的产品配方和它的渠道,然后还给了一个要求,如果你要在当地上市不一样的产品的话,这个产品的包装必须要跟现有的产品不一样。

 

没有人能够帮他,所以他就去找研发,在中国我们到底有没有可能把这个配方做一些调整,在不影响质量和消费者体验的前提下,能够让它的成本稍微降一点。研发说,没问题,我们可以做到这一点,接下来,最核心的一点就是你要找到新的包装的设计。

 

所以,他花了大量的时间跟公司各个不同部门的人去聊天,最后被他获得了几个重要的信息,其中一个信息是,你如果要开发一个新的瓶子,时间上是绝对来不及的,因为一个新的瓶子从设计到定稿要18个月。黄花菜都凉了。第二个信息是,你要去看以前有没有曾经设计出来的东西已经被批准,但是最终没有上市,如果存在这样的设计,你就可以把它拿来自己用。
 

然后,他从生产那边得到的信息是,我要开模具,开磨具的时间很长,那怎么办呢?生产的人给了一个建议是,如果你这个新瓶子的底和现有的正在生产的任何一款瓶子相比,只要那个底是一样的就好办,因为,底的那个模具生产的时间特别长,压形状的那个模具生产时间很短。

 

所以他就去找,花了很多的功夫,真的被他找到了一款。所以,他就综合了所有这些信息,向全球负责人去打报告,说我们排除了所有的障碍,按照公司的规定满足了所有的要求,我们可以开发这样一个产品,把它推向市场。后来,他真的成功地开发了一款飘柔9块9,成为全世界第一款能够在中国进入三四线城市的产品,获得了极大的成功。

 

这个人离开宝洁之后加入麦肯锡,现在是麦肯锡的全球资深合伙人,也是我看到的非常具有横向领导力的人。

 

我们所处的环境是一个复杂的环境,越来越多的问题不是靠一个人单打独斗可以去解决的,不管是你的上级交给你要完成的任务,还是你自己从价值导向想要去追求的结果或者是改变,可能都不是你一个人靠单打独斗就能够让它发生的。所以,横向领导力这么重要的第一个原因就是合作无法避免。
 

可是,在一个缺乏纵向领导的组织中,一块做事的这些人可能来源于不同的部门,也可能本身就是松散的组织,在这种情况下,这个组织的合作效率往往是不高的。

 

比如说,在一个企业中,作为采购部我肯定是希望能够降低公司成本,我要去寻找更便宜的供应商,我要去寻找更廉价的渠道,可是便宜的供应商有的时候是可能在质量上有风险,这个风险谁会去承担呢,质量部门。对于质量部门而言,我的责任是保证公司生产出来的产品质量没有问题,我的责任不是公司成本能降多少,所以当你需要降低成本而去找他合作的时候,他为什么要帮你?哪怕公司说了,你们俩合作把成本降下来还不能影响质量,两个人在共同完成这件事的过程当中,也会充满了矛盾,最后导致绩效不高。就是不同的部门只看自己的KPI。

 

所以,横向领导重要的第一个原因就是合作无法避免,但是合作又很难变得很有效率,没有人能够让这个局面有所好转,这是很麻烦的一件事。

 

除了合作无法避免之外,横向领导力重要还有一个原因,就是影响他人很难,别人为什么要听你的。

 

尤其是在职场当中,你连影响自己的下属现在都要小心翼翼。现在00后不是常说,领导不听话,我就辞职。那你更不用说其他这些跟你没有直接汇报关系的这些人,你怎么去影响他?我们很难让别人发生改变的一个原因,是我们如果告诉别人应该怎么做,其实是一种暗示,就是别人的地位比我们低。

 

大家可以想一想,如果是你的老板跟你说,我觉得你可以改一下,这颜色不要用红色了,你用黄色,你可能想都不想,马上就把红色改成黄色。
 

如果是你隔壁单元跟你没关系的一个同事,他走过来跟你说,我觉得这红色不好,你改成黄色吧!你第一反应是什么?关你屁事。为什么不会听?
 

第一,他们不理解为什么要改变,你告诉他,你要把红色换成黄色的时候,如果是老板的命令,他会默认老板有一个很好的理由。可如果来自于一个平级的建议,他就会觉得为啥?我觉得红色挺好,因为你选择红色也一定有你自己的理由,所以人们并不理解为什么要改变。第二,他没有参与到思考的过程。第三个原因,他们没有看到你把这个想法付诸于实践。

 

这些原因使得影响他人特别难,所以,一方面合作无法避免,另外一方面影响他人很难,这就使得横向领导力变得特别重要。横向领导力不仅仅是,你要想在这个企业里面获得更好的发展,获得升职的必备能力,甚至是你在日常的工作当中要能高效的完成所必须具备的技能。

 

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