读完本文约需9分钟

以下为《关键冲突》音视频演讲实录的部分内容，成为樊登读书APP的VIP即可获得全部内容。

我们之前讲过一本非常经典的书叫《关键对话》，很多人特别喜欢这本书，因为它解决了生活中特别多需要跟他人对话的这种难题。那今天要讲一本它的续集，叫《关键冲突》。

你看讲书都能讲出续集来，这《关键冲突》的封面跟它都是一样的，因为这是同一个公司的人写的书，那么为什么做完了《关键对话》之后，还要再来一本《关键冲突》呢？因为冲突升级了。

就是《关键对话》所解决的是比较重要的或者双方情绪有点激动的这种对话的环节。但是《关键冲突》要解决的问题是，第一，产生了面对面的对抗，第二，你需要让对方承担他应承担的责任，这是我们很多人在生活中特别不愿意面对的状况。

那么如果一个人逃避关键冲突会怎么样呢？有一个非常惨痛的案例。就是1982年的时候，在华盛顿有一个坠机事件，那个飞机坠毁之后，整个飞机上七十多个人，大概只有五个人生还。在那个飞机的黑匣子里边，大家就发现，其实副驾驶在一开始起飞之前就已经观察到了那个机翼上有结冰的现象。

但是主驾驶认为没问题，可以起飞。那个副驾驶一次一次磨磨唧唧地问，说我觉得这个可能有点危险吧，它会不会这个机翼到时候会出现动得太厉害的状况？过了一会又说，说你真的不觉得这个会对（飞行）有影响吗？

你看他一次一次地提出自己试探性的观点，但是由于他是副驾驶，对方是这个正驾驶，所以他不敢去面对这么一场激烈的冲突。到最后飞机起飞了以后，没多久就坠落了。

生活中这样的事，我相信会有很多，就是大家可以随时想象，都能想象得出来很多这样的状况。比如说有一个护士在看到医生给患者做的处方的时候，她就觉得不对，因为这个老护士其实也是很有经验的，但是因为她只是护士，而对方是医师，她就不敢指出这个医师的这个药有什么问题。最后就眼睁睁地看着这个病患出现各种各样的状况，这都是因为人们没有能力也没有动力，没有勇气去面对关键冲突。

包括我们在家里边，我们有一些非常让我们头疼的事。我们觉得跟孩子或者跟爱人，我们觉得这事不说不行，但是我们总是拖着不说，因为仅仅靠我们过去所学的《非暴力沟通》或者《关键对话》，可能还难以解决这么严重的问题。

所以今天我们来严肃地处理一下，说遇到这种状况以后怎么办？《关键冲突》这本书所要达到的目标，是在我们处理完了这个冲突之后达到两个要求，第一个是问题得到解决，我们要冲突的那个问题得到解决，第二个是让我们之间的人际关系还要得到提升。所以如果你真的是一个处理冲突的高手，你就能够达成这样两个目的。

这本书的推荐人很有意思，是管理学大师汤姆·彼得斯。汤姆·彼得斯在推荐这本书的时候说，如果你正在寻找管理学作品，我坚决推荐这本《关键冲突》，这大概是10年来最好的书。

为什么汤姆·彼得斯这么一位管理学大师会认为这本书是一本管理学的著作呢？因为事实上就是在管理工作中，你会发现一个卓越的管理者和一个普通的管理者之间最根本的区别就在于处理冲突的能力。而且甚至有时候，一个卓越的管理者会去制造大量的冲突，那为什么呢？组织当中如果没有冲突就没有进步，所以如果一个组织总是一团和气，大家都你好我好，所有的事都哥们义气，你会发现这个组织非常的平庸在往前推进。

但是如果有人在不断地挑战，不断地说我需要怎么样改变，那这是乔布斯的形象。所以学会处理冲突是每一个管理者必须学到的一个最基本的技能，那好我们来看看这本书和《关键对话》比起来，有哪些巨大的进步？

首先第一个大的部分叫自我分析，在你去处理一个冲突之前，首先要做好自我分析。自我分析的第一步是，明确这次处理冲突的目标和意义，我们很多人在跟别人谈冲突的时候，其实一开始就把事定义错了。在定义一个问题的时候，决定了这个谈判能否成功的一半以上。

你比如说一个员工迟到，然后再次迟到，你跟他谈完了以后他还迟到。好了，你认为这是一个什么问题？如果管理者的定义是说，你总是迟到，这样不守纪律，你看他始终认为，这只是一个迟到的问题。但是如果这个人，跟你谈过了两次三次以后还是这个样子，这个问题就已经变化了，就不再是一个迟到的问题，而是一个不信守承诺的问题。

那如果还谈，他说我发誓，我以后绝对会按时到没问题，然后再过几天还迟到，那就变成了两个人之间关系的问题。就证明你是根本没有在乎跟我之间的关系，你不在乎跟我的承诺。所以在这里边有一个很有意思的模型，叫CPR模型，C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。人和人之间发生冲突，通常有这3种类型的问题，第一种问题就是就事论事，这就是一个迟到的问题，这就是一个业绩的问题，这就是一个不靠谱的问题等等。

这是第一个叫作内容，我们只是谈迟到这件事情本身的内容，或者你做错这件事情本身的内容。当这个事情持续发生以后，它会升级成为一种模式的问题，就是逐渐地我发现这已经形成你的一个模式了，所以我必须得跟你谈你的行为模式的问题。等到我们谈过几次，你还是不改，那就变成了一个关系的问题，这就变成了你给我留下了什么样的印象，你让我和你今后没法再继续合作下去。

所以当你把这个问题首先定义清楚的时候，在谈话的时候开场白就能够说清楚我们今天要谈的是一个什么样的问题，这个在我们领导的课程里边，我把它起一个名字叫作设定情境。在人们张口谈话的时候，首先要学会设定设定情境。我举个例子啊，比如说，有一个人，比如说她叫薇薇（音）吧，我们在课程里边经常讲到薇薇（音）这个人，薇薇（音）这个人呢，她干活没问题，组织团队什么的都非常的积极。

但她有一个问题是，她经常发脾气，她动不动就在这个公司里边发脾气。一旦她发起脾气来，周围的人都噤若寒蝉，都吓得要命。那么我就把这个案例给学生们看，说你看，这时候跟薇薇（音）怎么谈？很多学员在拿到这个案例以后，张口谈的第一句话就是说，薇薇（音）我想跟你谈一谈，这两个新流程推进的问题。因为薇薇（音）是在这两个新流程，推进的过程当中，经常跟别人发生冲突。

所以这个领导张口就说，我要跟你谈两个新流程推进的问题，这样谈的结果你会发现，整个谈完之后，薇薇（音）脑子里边都在想说，我怎么样把这两个新流程推进得更好。所以她根本没有意识到自己的问题到底出在哪，所以如果寻找问题本身出了问题，也就是说我们设定情境这件事出了问题的话，对方就根本不明白今天这个冲突的核心点在哪，我应该怎么解决？

那我给他们的建议是说，你要能够找准这个问题说，薇薇（音）我今天要跟你谈一谈工作中情绪管理的问题。你看所有的话都听懂了，你一旦说第一句话说准了，说我要跟你谈一谈工作中情绪管理的问题，你后边所说的所有的事实、影响、后果呀，薇薇（音）就都能够听明白。噢，都是跟我的情绪管理有关系。

所以第一步，要首先能够明确目标和意义，找到定义清楚，我们今天要解决的这个冲突到底是什么问题。接下来梳理你的头绪，你们知道处理关键冲突的时候，最大的敌人就是我们的愤怒情绪。

这里边有一个案例特别有意思，就是一伙大佬正在开会，然后那边传过来消息说，那个软件组没有经过测试，就把产品给到了那个生产部门，结果导致生产部门要从头来。然后这个软件测试那个环节没做，所以出现了大量的这个问题，要重新来过，需要花费大量的时间。

大佬们一看就急了，拍桌子就一块冲到那个软件测试小组就去吵架。那个测试小组的那个负责人一看他们这么凶来骂自己的员工，就捍卫自己的员工，就跟他们吵起来，越来越厉害。

这种状况我相信在公司里边天天都在发生，两个部门之间或者上级和下级之间经常会产生这样的冲突，那么是什么导致这个冲突升级的呢？事实上就是你发现，真正冲突升级不是来自于张口说话的前30秒，所谓的关键30秒，不是，冲突的升级不是来自于30秒，而是来自于在这30秒之前的一个小时。

那个时候，这些来解决问题的人的情绪就已经酝酿到需要爆棚了，所以在我们要去处理这个冲突之前，首先要梳理清楚自己的思路。

这里边我要给大家讲一个概念，就是推理阶梯。什么叫推理阶梯呢？各位，你们小时候有没有曾经被别人推理过？就比如说家里的花瓶碎了，然后你妈妈进来，非说是你打碎了，你会觉得怎么样？我们上小学的时候，上中学的时候，我们校长就推理，推理什么呢？说所有穿牛仔裤的都是坏人，所以只要你穿牛仔裤，他就认为你是坏人。这校长有一个特别奇怪的推理，如果你曾经被人推理过，你会有什么样的感觉？被你的闺蜜推理过，或者被你的同事推理过，被你的老板推理过，被你的爱人推理过。

只要你被人推理，你一定会觉得特别的委屈，会觉得特别伤心，甚至会觉得不想再跟他见面了等等，受伤。那么反过来想想，各位我们有没有推理过别人？我们有没有凭一些蛛丝马迹就判断说，他肯定对我有意见。比如说你给人打电话，打了好多次都没接，你会觉得说这人是不是对我有问题，然后你发个短信他也没回，结果过了几天，发现他手机丢了。

所以很多事情看起来已经非常像了，但问题是，我们往往不能够轻易地下结论。因为推理阶梯是整个一个公司出现裂痕、出现冲突最根本的来源。有一个大企业的老总在开他们年会的时候，年会一般来讲，应该讲这个公司的发展、业绩什么的，他没有，他就讲了一个故事。

他说有一天，有一个女士去接她老公下班，坐在咖啡馆里边。这时候突然外面下起雨来了，她一看时间差不多了，准备要走了，她就伸手拿自己的伞起来准备去接她老公。结果这时候，旁边那个桌子的女士突然说，那是我的伞，说那是我的伞，噢拿错了，然后就把伞给人放下，拿着自己的伞走。走到门口以后，她发现雨下太大了，一把伞不够用。路边刚好有卖伞的，她就又花10块钱买了一把伞，手里拿着两把伞站在路口等车。这时候那位女士出来了，就是那位误以为偷了伞的那个女士出来，出来以后看她拿两把伞站在那等车，就笑了笑说，今天的收获不错哦。

那为什么一个大企业家，在他们的年会上要讲这么一个故事？就是告诉大家说推理无处不在，我们在生活中大量的矛盾是因为推理产生。所以在这个地方，我们需要处理冲突之前，一定首先提醒自己，这有没有可能只是我的一个推理？把这个问题只要念出来，你就会发现你整个会冷静了很多。因为我们在生活中真的太容易推理了，尤其现在大家用微信沟通，你会发现，你如果不打一个语言符号，不打一个表情符号，对方根本不知道你这个话的语气是什么。

我们会以为你这句话是在指责，但实际上你可能根本没有任何情绪，但对方会觉得你在指责他。就是因为你没有打一个笑脸，所以那些表情符号是非常有用的，它可以有效地降低推理的可能性。那么，如果不推理的话，我们应该怎么做呢？就在这里边，这本书我认为最大的贡献就是，它给了我们一个还原事件真相的方法。

还原事件真相的方法的这个工具，叫作6种影响力，什么是6种影响力呢？就是一个人之所以会出现一些工作上的状况，至少是有可能来自这6个方面，3个大的方面是什么呢？自我、他人、外部条件。就是第一种，是这个人自己不想干，或者干不了，这是第一种。第二种是他人给他的影响，导致他没法干或者干不了。第三种是外部的条件，根本就没有帮他创造这个条件，所以他干不了或者没法干。因此当你把自我、他人和外部条件再结合上动机和能力，这两个维度拼凑起来，你会发现形成了一个矩阵。

那就是自我的动机和能力，来自他人的动机和能力，来自外部条件所导致的动机和能力。因此咱们可以想一想那个软件测试的小组，为什么没有进行软件测试？你看，当你认为说，这些人不负责任，给他们说了多少次都没用，你看你就很容易把它归因到是对方自我不愿意干这件事，所以就很容易愤怒。

但是你想想看，如果冷静地处理，有没有可能是因为，某一个领导突然说了一句说，我这边要快，你赶紧送过来。你看来自他人的原因，就是如果生产部门的人说，我来不及了，你再不送过来不行了，有没有这种可能？或者你让他做这个软件测试，但是软件测试的那个设备根本就没有到位呢？外部环境的问题。

或者他在做测试的那天突然断电呢？我们想得极端一点，就有各种各样的可能性。所以有这么多至少6个层面的原因，会导致一个人没有达到他的目的，而我们为什么天然地臆想，就会认为是这个人有问题呢？

这里边有一个很有意思的心理学现象，就是叫基本归因错误。我们在很多本书里边都曾经提到过基本归因错误，这是什么意思呢？就是人们在归因的时候有两种趋势，一种趋势是品质问题，一种趋势是环境问题。我们在看别人的时候，就特别容易从品质问题的角度来分析，而我们在看自己的时候就经常会从环境问题来分析。

‍