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今天讲这本书的感情是非常复杂的，就是我是被骗的读这本书的，这本书的名字叫作《创始人》。但是它的英文名字呢？叫作《The first ninety days》，就是第一个90天。为什么说被它骗了呢？

我以为这本书是讲创始人的，是讲怎么样去创业的，我一直想给大家讲一本关于创业的管理的书籍，所以就选了它。结果一读之后发现不是，跟创业做公司没有任何关系。它是讲，你转换到一个新的工作岗位以后，应该怎么样尽快地适应这个工作岗位。

但事实上这也是个很有意思的话题，这个话题在我们的人生当中都会经常地遇到。所以我就觉得我不喜欢出版社的这种行为，就是你起一个根本八竿子打不着的名字，就是为了能够吸引更多的眼球。那万一那个人他真的是冲着要创业这件事来买这本书呢？那不就真的被骗了嘛。

好在呢，我觉得履新这件事也是很重要的。因为在生活当中，有很多人经常会面临着找到一个新的工作，换了一个新的岗位升职，或者是被调到别的部门去的这种状况。所以我征求了很多书友的意见，大家说还是讲吧，因为这个书本身没有错，这个书真的写得还蛮好的。

在每个人的人生当中，差不多用18年的工作时间来做一个统计，你会发现平均我们会遇到4.1次的晋升，会有1.8次的部门转换，会有3.5次加入一个新公司。会有1.9次被调到新的业务单位，还有2.2次换了一个城市，换了一个新的地点。那把所有这些变化加在一起，你会发现18年的工作当中平均每个人有13.5次的变化。

就差不多将近每年都得有一次变化，那么有没有人曾经在进入到一个新的岗位，或者被升职，提拔到一个新的岗位，或者是调到一个新的公司之后会觉得不适应呢？这个答案是非常普遍的。就是大量的人，甚至包括用重金请来的这种空降兵，都会出现很多很麻烦的事，把一个东西搞得乱七八糟。

阿里也出现过这样的事，海尔也出现过这样的事，包括很多国外的大公司也都有过空降兵不适应的状况，那么怎么才能够有效地去缩短这个履新的损益平衡点，什么意思呢？就是每一个人加入到一个新的岗位的时候，他有一部分叫作“消耗的价值”。因为你知道一个新人到了新岗位，一定会消耗很多价值，然后到他创造了产生了新的价值，这两者能够平衡的那个点，就叫作“损益平衡点”。

那么平均，在进行了大量的统计数字之后，平均的损益平衡点发生在6.2个月的时候。就是差不多要半年的时间，一个新来的管理者才能够开始创造正向的价值，在之前他都在损耗很多的成本。那么如果你学好了一些方法，你知道怎么样去应对一个新环境的话，就有可能使得这6.2个月缩短。比如说变成3个月，或者甚至变成一个月都有可能，那么如果没学到呢？常见的陷阱有哪些呢？

我们这有一个总结，第一个陷阱，很多人会固守你所擅长的事情。你之前在那个地方用这样的方法成功了，你到这个地方你觉得还能成功，所以会导致大量的问题所在。这就是有一句名言说，如果你是一个锤子，那么你看谁都是一个钉子。你自己就会敲，见到谁你都敲。所以这种方法是导致人们履新失败的一个非常重要的原因。

第二个陷阱，深受必须行动的思维所害。就是我得干点什么，我必须得让它变得不一样，这就是必须行动的思维。每一个新的管理者都不会认为自己来这是度假的，他觉得我来这就是要发生改变的。但事实上就是，你们知道中国汉朝的时候有一个成语叫“萧规曹随”，讲的其实就是这个道理。萧何和刘邦这是非常好的一对搭档，他们俩结束之后，就把位子传给了曹参，曹参接替了萧何，汉文帝接替了刘邦。

曹参上来了以后，大家发现这个曹参什么都不干，后来就大家说闲话，说这个新的丞相怎么什么都不干呢？就跑去跟皇帝说，皇帝就有一天把曹参找来，就问他说你是不是应该干点什么呀？曹参说，你觉得我的水平有萧何高吗？

皇帝说，那对不住我觉得你差点，然后说那陛下您觉得您的水平比高祖如何？皇帝说那我肯定也不如我爸爸呀，他们俩厉害。那行啊，所以他们俩定下来的规矩咱们照着做就好啦。所以“萧规曹随”这个词其实就是要提醒我们，不要受到这个必须行动的思想所害。

第三个出现的陷阱，设立不现实的期望。我们还没有搞清楚这个状况到底是怎么回事，我们就设定了一个特别高的目标进去，会导致整个团队的大混乱。还有就是试图做得太多，一下子给自己设定了特别多的方向，这个事上我要改变，那个事上我要改变，最后导致整个公司乱成一锅粥。

这个我们都经历过非常多的现实的案例，就以为自己是一个救世主来到这个地方，结果变成了“闯进瓷器店的大象”，把整个瓷器都打碎了。

第五个陷阱，带着正确答案前来。还没有开始去做事，就已经有了正确答案了。就觉得这个公司应该怎么怎么样了。

第六个，专注于错误类型的学习。什么叫专注于错误类型的学习？我们待会会讲到，你到一个新岗位上应该首先学一些什么？大量的人把自己定义为一个解决问题的专家，所以他到这来学习的竟然是专业的技术。学了大量的专业技术，让自己成为专业人士，来到这个地方，使得其他的人没法干活。因为你在这个专项上很强，但是你根本不去管团队的氛围，根本不去管团队的关系，也不去管团队人的离职率。你在不断地干活，这是一个非常严重的陷阱。

还有一个陷阱，忽视横向关系。我们很重视纵向关系，我们重视领导，重视下属。但是我们其他模块的人跟我们的关系就会出现裂痕，配合不到位的地方。这些都是常见的陷阱，那么应该怎么做才能够使得我们从一个恶性循环跳转到良性循环呢？

什么是恶性循环？就是你什么都不懂，进来就直接指挥，搞得大家不喜欢你。不喜欢你就导致业绩很糟，业绩很糟导致大家质疑你的能力。你就更加使劲地做事，导致大家更讨厌你，你看这就是一个恶性循环。

那么良性循环是什么呢？就是你进来了以后，跟大家关系处得不错，也搞清楚了各种各样的状况。一出手做了一件事，就在一个关键点上做出了成绩，得到了大家的认可。大家认可了之后，你做事就更加容易，再进行下一个胜利。你看，所以听起来良性循环要比恶性循环美好得多，那么怎么才能够让我们不要踏入那个到了新岗位的恶性循环，而进入到良性循环呢？

接下来我们就来学习整个这90天的时间里边，你应该做些什么。书的封面上讲美国总统有100天来证明自己，而你只有90天。证明我们在一个公司一开始的90天时间里边的表现，在很大程度上决定着你之后在这个岗位上的成败。

那么第一件你要做的事叫作自我准备。你在去之前首先要做一系列的准备，这里边包括什么呢？首先你要建立一个明确的分界点。比如说，你可以办一个小小的仪式，把家里的亲戚朋友请来，告诉大家说从今天起我要开始向我的旧生活告别了，我有一个新身份，我要做什么什么。这个仪式其实给自己一个心理上的建设，让自己划清楚界限，设定一个界限点。

第二个，你要评估自己的弱点，找到自己的问题偏好。一类是技术性的问题，一类是政治性问题，一类是文化性问题。这个技术性问题包括什么呢？财务风险管理、产品定位、产品或服务质量、项目管理系统这些都属于是技术性的问题；政治性的问题，比如说员工士气，与客户的关系，与分销商和供给商的关系，研发营销和运营部门的关系等等，这是政治性问题；那么文化方面呢？公平的问题，成本意识的问题，组织客户关注点的问题，持续改进的问题，跨部门合作的问题，这是文化方面。

在你做了这个评估以后你会发现，自己会有一些倾向。你可能是一个非常关注技术的人，或者你可能是一个不太关注技术只关注文化的人。那么进行了这样的评估，你知道了自己的盲点所在了，那么可以找一些办法来弥补自己的弱点。每一次换到新岗位上，其实是一个改进的机会，是一个改进提升，学习和过去说再见的机会。那么第一个方法是自我约束，给自己设定计划，自我约束自己，来刻意地关注一些自己过去并不关注的话题。第二个是团队建设，找到一些人来跟自己互补。第三个是寻找外部的建议和方向。

还有一个需要提醒的就是一定要当心你的优势。我们前面讲过了，当你是一个锤子的时候，你会看别人都是钉子的问题。就是如果你在某一方面特别强，那么这一方面就很有可能会成为你在新工作当中最大的阻力。因为人们会倾向于偏好总是使用自己强的那个方式来展示自己，所以你要提醒自己说，尽管这方面很强，我要照顾到的是更加全面的文化还有政治还有技术的问题。

始终用一个学习的心态，重新建立一个新的工作网络。你要当心那些拖你后腿的人，哪些人会拖你后腿？我刚到中央电视台工作的时候，就有人过来跟我讲说，你在这干是没有希望的，你去别的地吧。这种就属于拖你后腿的人，还包括你的朋友，你的亲戚，你的家人，你的老同事，他们都会把你往回拉。这种惯性的力量都会不断地告诉你说，去那干嘛，多累呀，还要适应新的环境等等。

你要警惕这些人，然后从那些能够给你支持的人身上获得正能量，让他们给你一些更好的建议。能够给你不断地支持和鼓励你前行的人，其实更加能够帮到你，这是我们说的第一块。首先评估自己，做好一个自我的心理准备，知道自己在哪些方面应该发生一些改变了。

第二步，到了工作岗位上以后要做到加速学习。这里边有一个案例，一个叫作克里斯的人，这个克里斯到了一家软件公司以后，他的任务是负责提升这家软件公司的质量。结果他一去就很着急，因为他是一个软件工程师，他就不断地说你这个做得不对，你那个做得不对。说了半天，结果最后导致团队的离职率开始上升。大家就开始走啦，团队的效率就会不断地低下。他干得特别的累，特别痛苦，但是人越来越讨厌他，直到最后有一天，老板把他叫去谈话。

老板说，我请你来是让你改进质量的，不是让你把一切都搞砸的。你整天指责他们，你有没有想过他们之前用了多少的一点点的预算，就做到了今天的样子，你知不知道他们为实现这件事付出了什么样的一个能力。我们的产品在市场上的优势体现在什么地方，你研究过没有？

克里斯就惊呆了，他发现自己之前所做的所有的研究都是基于拿自己的优点去碰这个团队的弱点，他在不断地挑这个团队的刺。但是他根本没有问过一个根本性的问题，就是我们是如何走到今天这一步的？这是每一个人在到一个新环境之下，都一定要学会问自己的一个问题。一切存在都有其合理性，我们不说“存在即是合理”，我们说一切存在都有其合理性。

那么这个公司能够走到今天，能够做得这么捉襟见肘他们还在持续不断地做生产，原因是什么呢？到底是什么造成的，它为什么还能够活着？这些问题都要搞清楚，这就是一个学习的过程。所以在你没有做任何学习的时候，你会发现很多人到了新岗位上不知道该怎么学习。

有一个比喻，就好像一个人对着消防水管喝水，就是消防水龙头打开了，那么多的水过来，然后你喝，你会发现你都不知道该喝哪，大量的水喝不到。所以在这种面对着大量信息扑面而来的时候，我们必须能够把学习视为一种投资。就是好多人觉得我不能够停下来，我得赶紧干活，因为我已经拿别人工资了，我要赶紧改变，否则老板就会对我有意见。不对，你应该跟老板去争取，要告诉老板说我需要拿出一段时间来了解，来学习。

这个学习其实是你工作当中投资的一部分，这个心态是很重要的，那么学习什么呢？有三类问题一定要搞清楚，一类是关于过去的问题，一类是关于现在的问题，还有一类是关于未来的问题。比如说关于过去的业绩问题，这个组织过去的业绩怎么样，组织里的人如何看待他的业绩；我们的目标是怎么设定的，这些目标是不足还是过于野心勃勃；是否使用了内部或者外部的参考基准，采取过哪些措施，哪些行为是我们鼓励或者阻止的，如果没有达到目标会发生什么？你看这些问题都是关于过去的问题。

还有包括原因的探究，那为什么会出现这样的状况，曾经采取过哪些方式试图改变，效果怎么样，哪些人对于塑造这个组织非常重要？刚刚我们说的这些问题都是关于过去的问题，你得首先搞清楚这个公司是怎么走到今天这一步。

第二类问题就是现状。就是目前我们这个公司的愿景和战略是什么，我们公司目前在做的流程是什么样子的，都有哪些人在干活；哪些人能力强，哪些人能力低，每个人的态度是什么样子的；还包括公司现在潜伏着哪些可能的危险，哪些领域是我们能够产生突破的比较好的领域？这部分内容是关于现状的调查。

第三类需要学习的是关于未来的东西。那么在未来的一年当中还有哪些没有被利用，有发展前途的机遇，我们公司需要获得哪些资源才能够达成这样的东西？总之，这三类问题能够让你更清晰地对这个公司的状况有一个了解。那么怎么获得这些问题的答案呢？你需要从两个角度去学习，一个是内部的信息来源，就包括你的研发运营人员，这个很重要，销售还有采购等等，这些外向型的工作人员。

还有你的员工以及资深的员工，还有管理者。

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