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今天要隆重地为大家介绍一位我的偶像写的书，叫杰克·韦尔奇。各位知道杰克·韦尔奇当年来中国的时候，是在人民大会堂做的演讲，前排的票要卖20万块钱一张。张瑞敏、柳传志，那时候还没有马云，他们都会排在第一排等着能够见他一面。这人是全世界企业家的偶像，因为他把GE（通用电气公司）做到了全世界最大的公司，而且美国大量的500强企业的总裁都是他的学生，都是从GE（通用电气公司）出来的，所以杰克·韦尔奇的领导力简直是毋庸置疑的。

他在之前写了一本书叫《赢》，后来又跟他的家人合著了一本书，叫《赢的答案》，这本书叫《商业的本质》。什么叫商业的本质？我读完这本书以后的感受，我就觉得真的应该让所有的CEO（首席执行官）都读一下这本书。原因是因为一个人老了以后，你会发现他特别愿意把自己的思想整理出来，无私地传递给别人，否则的话你说你留那么多思想干嘛呢？带着变成一个秘密。所以他是倾尽全力地把自己所有对于商业的认知和想法全部都写在这本书里边，绝对叫作言简意赅，每一条都切中要害。所以这本书的英文名字叫作《real life MBA》，就是它是一个真实生活中出来的MBA。所以读完这本书之后，基本上涵盖了MBA所应该学习的各个领域。

那很高兴告诉大家，这是我们读书会的尊享版。中信出版社跟我们合作，做了一个尊享版的图书的推荐，我们的会员都可以买到这本书。杰克·韦尔奇在这本书的开篇首先讲的就是怎么样消除工作中的痛苦？就是工作中，我们很多人工作都会觉得蛮痛苦的，工作不愉快，工作痛苦的原因是什么呢？工作痛苦的原因是因为我们缺少协同力。一个公司里缺少协同力，就是当你想做一件事情的时候，你会发现有很多人跟你的方向不一样。大家有的是故意的，有的不是故意的，大家都想做好事但是方向不同。所以协同力出现了问题以后，公司的效率就会出现严重的问题。

那么我们第一个来解决的问题就是怎么去打造一个公司的协同力的问题。杰克·韦尔奇说协同力有三件事，让使命、行动和结果协同起来。就是你要让一个公司有着共同的使命，同时还要有共同的行动，这样才能达成共同的结果和考量，叫使命、行动和结果。请大家一定牢记这三个词，使命、行动、结果，这三个东西都协同才能够产生协同力。

那么咱们先说使命，就是完成公司的使命对于员工来讲，对他们每个人的生活意味着什么？你要思考这样的问题，你才能够让你的员工跟你一起为这个使命而努力。有没有让我们想到我们讲的《联盟》那本书？行动就是我们思考、探索、沟通以及做事的方法，这叫作行动。结果就是我们需要去奖励那些与使命相关的行为，凡是我跟使命有关系的，推动了使命的，我们就给予大力的奖励。同样如果他阻碍我们的使命，我们就要给他负面的反馈。

所以我们一个个来看，首先说怎么样能够确定一个良好的使命？在这里边杰克·韦尔奇说到了一个案例，就是荷兰的VNU集团。VNU集团大家听起来都非常陌生，但是它有另外一个名字你肯定知道，VNU集团是一个在没落当中的数据公司。这个公司逐渐地发现经营越来越困难，然后人心涣散，大家都不知道说面对互联网的冲击，我们这个当年的数据公司还能够再做些什么？于是我们来看一下这个事情是怎么发生变化的。

他们换了一个CEO，这个CEO叫戴夫。这个戴夫来到VNU集团以后，他发现当时他们所面临的品牌和产品非常杂乱，于是他决定要构思一个更重要的使命。他们原来的使命叫作“我们是市场资讯的领导者”，你听这个使命觉得怎么样？我们是市场资讯的领导者，是一个使命，但问题是大而无当，他并不能够完成一个使命带给人们的力量。那么这个戴夫和他的团队决定把VNU这个名字改掉，不用VNU这个名字了，要换成他们曾经拥有过的一个品牌，叫作尼尔森。现在大家熟悉了，尼尔森集团。他把这个公司改成尼尔森集团，并且表示尼尔森集团的使命就是要研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么，尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角和沟通和购物习惯，做到世界最佳水平。你听这个和前面讲的，我们是市场资讯的领导者，哪一个更加激动人心？很明显第二个更好。

那么一个优秀的使命陈述要符合什么特征呢？第一个叫目标远大，第二个你比如说我们要做一家上市公司，这个使命实在是没什么劲。很多公司因为我们的目标是上市，所以一上市以后大家就纷纷人心涣散，因为这不是一个足够让你目标远大的使命。第二个叫作能鼓舞人心，就这个使命做出来以后，大家觉得有意义。你想想看，全球那么多人在做那么多的消费，只有我们能够洞察，这是多么有意义的一件事，所以第二个叫作鼓舞人心。

第三个叫切合实际，你的使命你说我要拯救全人类，这不太切合实际，那对大家的拉动性也会很小。所以这三个叫目标远大、鼓舞人心和切合实际，我们通过尼尔森的这个案例就能够发现。那么好，当你有了这个使命以后，跟所有人贯通，每个人都要知道咱们的使命，现在就是要洞察全球消费者的消费行为习惯，并且知道他们的审美视角，我们是一家数据公司。

那么怎么来实现这件事？第二步叫行为上的协同。行为上的协同，戴夫在他们公司里边，他认为有三件事，只要我们大家做到了，我们就能够去实现这个大的使命。哪三个重要的行为？第一个叫作拥有开放的思维。如果我们公司只是一个研究市场资讯的人，那么所有的人都会特别珍惜他的数据，他不愿意跟别人分享，他都会觉得这是我要拿它卖钱。但是当你的使命变成了去洞察全球的消费者的时候，那么你的数据其实是应该开放出来，跟别人共通的，这时候才能够去实现这件事。所以他在公司里面推行开放的思维，各个部门之间都要能够打开来共享数据，这是第一个行动。

第二个行动叫作拥有整合数据的激情。就是既然咱们的使命是这个，那么每一个人都要对数据特别有兴趣。你们有没有听说过上海曾经有一个案例，我觉得特别逗，这是别人告诉我的。有一个市场研究公司的人，这哥们化装成一个保安跑到一个小区里去应聘，到上海的一个高端小区，就应聘做保安做了半年，在这半年时间里边干嘛？他自己带了一个扫码枪，就每天晚上翻垃圾桶，把这个小区里的人垃圾桶里边，凡是带有那个条码的全都扫一遍。全都扫一遍，整整积攒了半年的时间。

他拿到了什么数据你知道吗？他拿到了整个这个小区最准确的消费行为习惯的数据，然后就卖这个数据就卖了好多钱。因为所有的商家都想知道说，那么这个小区里到底是怎么消费的，这些高端人群的消费习惯到底是什么，那个准确的数据是什么？所以在尼尔森，他们要求员工要拥有整合数据的热情。所有跟整合数据有关的事就值得奖励，跟这个无关的事就不值得奖励，甚至我们要去管理它。

第三个行为叫作用简单易懂的方式向客户来传递我们的数据。很多做数据的人特别喜欢把自己的事做得特别高大上，让别人看不懂，这样才能显示出你的价值。但是尼尔森说，既然我们面对的是全球市场，那些人根本不是数据专家，你需要把它做的更加明确、好玩。甚至你用歌曲的方式，用图画的方式，怎么样快乐地表达，让别人能明白，这是最重要的。

好了，这三件事如果能够做到的话，各位想想看，尼尔森是不是就能够去实现他们那个目标呢？这就叫作行动上的协同。同样的道理，比如说读书会的目的，我们是要推动中国的更多人养成读书的习惯，让大家每人每年至少读50本书，跟我们一起。那这是我们的愿景，这个愿景大家很有动力，愿意做这件事。除了我们的员工之外，还包括我们的推广大使，还有我们的分会，那么具体的行动什么呢？行动就是我们要推好书、选好书、讲好书、推好书、组织线下活动，所有能够让人们对书感兴趣的行为，就是我们值得去推广的行为。

所以我们所确定得几件事，就是把书讲得更好，把录音、录像的质量做得更好。第二个我们在这个APP上要不断地优化，不断地革新，让APP用起来更加得心应手。第三个我们的线下活动要让我们的这些会员们真的感觉到好值，能够收到这样的回馈。这三个主要的行动做好以后，所有的人协同，按这样的方向去走。这是第二个，叫作行动的协同。

第三个叫作结果的协同。这里边有一句名言，他说没有落实机制的保障，你的话谁也听不进。员工有时候他真的不会像你那么热衷于这件事，那么你怎么才能让员工的行为或者他的行为结果能够跟得上我们整个的架构呢？你就需要用结果来说话。所以这时候他说，比如解雇这件事，每个CEO其实都不喜欢解雇人，解雇人是一个很不愉快的事。但杰克·韦尔奇说，有时候你必须得解雇一些人，尤其是这个人跟你的方向是不一样。这个人就是阻碍我们这个方向，跟我们的思想完全不同的人，你要大胆地解雇他。

而且在你解雇他的时候，你千万不要跟团队打马虎眼解释说，他想追求自己的生活，他可能有自己的安排，他们家最近搬家了，这种话是错误的。你要准确地告诉大家，为什么要解雇他，因为他和我们的理念不一致。你只有做了这样的事情，才会让大家知道我们的结果是协同的。解雇这件事情是没有人喜欢的，但是你必须得去做它，因为它能够传递价值观。

另外一个方向就是你可以发奖金，杰克·韦尔奇认为你一年至少应该发两次大的奖金，一年发两次。这两次要让我们的员工觉得好有惊喜的那种感觉，这个奖金的发放也要和我们的目标相关。你是不是在推动我们的使命，你是不是在按照我们所倡导的行为方式在工作，如果你做了，那么好，这个奖金就给你。那通过这样的手段，通过正面激励和负面激励的手段，我们来使得员工把结果、行动和使命统一起来，这个叫协同力。

我们以前讲课经常会讲领导力，但是还有人会讲执行力，但是对杰克·韦尔奇来讲，他认为最重要的，第一条就是打造公司的协同力。公司里决不能够所有人的力量朝不一样的方向使，即便那个人是天才，但是他跟你的方向不一样，你要果断地把他排除在外。

接下来，第二件事就是领导力。因为我讲领导力的课讲得很多，我讲领导力的课经常都是工具层面的东西，怎么跟员工说话，怎么谈话。我认为杰克·韦尔奇的这个层面会站得更高，他会认为说，一个领导要具备领导力，最重要的要素是这么几条。第一个叫作领导要体谅下属，就领导首先要能够学会体谅下属，体谅下属什么意思呢？就是领导不能够在公司里整天表现得特别傲慢。我原来有一个好朋友，现在他已经是很大的领导了，他跟我讲，他说古人说得很有道理，说一个人骄下，那必谄上。就是这个人对下边的人有多么傲慢，他对上面的人就有多么谄媚。后来我逐渐地拥有了社会经验以后，我去观察，真的是这样。

如果一个领导不能够跟他的员工打成一片，不能够和员工非常开心地对话、聊天，成为一个团队的氛围的话。这个领导在公司里边整天装模作样，整天很凶，骂这个人，骂那个人。乔布斯骂人跟别人是不一样的，乔布斯跟大家的感情是很好的，然后他骂你，他就觉得这事干得不对，把你拉回到这个原来的路线上。所以那是李云龙式的方法，你发现他是建立了尊重和信任以后的骂人方法。而我们见过很多领导就是欺负人，就是在公司里边摆谱、傲慢、浮夸的人是不行。

另外还有三种人，杰克·韦尔奇说，是坚决不能留的。一种叫胆小怯懦，每天就是什么也不干，什么事都怕犯错，只要我不做，我就没事，这种人没有价值。第二种叫陈词滥调，就是没有创新，每天说来说去都是一样的东西，浪费时间。第三个是无所事事，他不明白为什么很多公司里边会有很多无所事事的人，就这个人为什么在这待着，大家都不知道。你知道一个无所事事的人带给别人的反应是什么呢？他会让周围其他的人觉得说，那我是不是也可以这样做？因为人们是会受到他人影响的。

因此我们说第一条，领导首先要学会体谅下属，做一个跟下属共同战斗的人。第二个他说什么叫CEO？咱们说CEO叫作首席执行官，这个这块就说不对，CEO不是首席执行官，CEO叫首席解释官，explain，你是首席解释官，向谁解释呢？CEO需要不断地向员工解释，同时要让员工知道说你干这个事的价值到底在哪。

杰克·韦尔奇讲了一个特别推心置腹的话，他说一个员工一周的工作时间也就是四十个小时。他最有价值的也就这四十个小时，剩下的时间他要吃饭，他要睡觉，他要回家休息。所以他能够创造价值的时间就这四十个小时，这四十个小时他都给了你，他把这四十个小时都给了你，这是一种投资。